Verslo valdymas ir apribojimų teorija

apribojimų teorija

Visi nuolat ieškome sprendimų, kaip palaikyti savo įmonių augimą ir pelningumą. O tai labai priklauso nuo verslo procesų efektyvumo. Įvaldžius procesų tobulinimo įrankius, atsiveria kelias į pridėtinės vertės bei pelno augimą.

Praėjusio amžiaus aštuntajame dešimtmetyje fizikas Eliyahu M. Goldratt gavo prašymą padėti padidinti gamybos efektyvumą vienoje gamykloje. Goldratas išnagrinėjo gamyklą ir gamybą kaip sistemą, išanalizavo ją pagal formalios logikos dėsnius ir nustatė kokios šios sistemos dedamosios trukdo padidinti jos našumą, tai yra ją apriboja.

Vėliau Goldratas sukūrė apribojimų teoriją, kurią galima taikyti bet kokioje srityje: projektų valdyme, gamyboje, marketinge ir t.t. Kaip rodo statistika, didelė dalis projektų yra baigiama vėliau nustatyto laiko ir viršijant nustatyta biudžetą, o daugelis iš viso neužbaigiami. Tai liudija, kad metodikos, taikomos projektų valdyme, turi fundamentinių problemų. Apribojimų teorija yra metodika, kuri leidžia išspręsti šias problemas.

Gerinant organizacijos veiklos efektyvumą, svarbu susifokusuoti ne į visą sistemą, bet į vieną sistemos tašką – apribojimą. Apribojimas yra siauriausia vieta organizacijoje, nusakanti visos organizacijos pralaidumą ir lemianti pinigų srauto dydžius per tą patį laikotarpį. Įmonė privalo imtis nuolatinio tobulėjimo proceso, kurio metu nuolat stebima, ar sistemos apribojimas nepakito.

Apribojimų teorija teigia, kad optimalią sistemos būseną ne visada sąlygoja optimali visų jos posistemių būsena. Tarkime, organizacija yra sudaryta iš dviejų padalinių: pardavimo skyriaus ir gamybos skyriaus. Pardavimo skyrius gauna užsakymų 40 vienetų produkcijos per mėnesį. Gamybos skyrius pagamina 80 vienetų per mėnesį. Tarkime, gamybos skyrius dirbs visu pajėgumu ir kiekvieną mėnesį pagamins 40 produkcijos vienetų daugiau, negu reikia. Tai sukels problemas kompanijai. Todėl optimali kompanijai bus tokia būsena, kuriai esant gamybos skyrius dirbs ne 100 procentų, o tik 50 procentų pajėgumu.

Įmonės bendras tikslas – sukurti daugiau pridėtines vertės. Bet kurioje veikiančioje įmonėje visada yra tik viena siauriausia vieta, kuri taktiškai lemia įmonės ekonominį pralaidumą. Patariama, niekada neskubėti imtis veiksmų, nukreiptų į tos siauriausios vietos plėtrą, ypač jei tai susiję su papildomomis ir dažniausiai ženkliomis išlaidomis.

Gerinimo procesas susiveda į žingsnius, labai primenančius Demingo ciklą:

  • Identifikuoti apribojimą (resursą, politiką ar pan., kas riboja tikslo pasiekimo galimybes);
  • Nuspręsti, kaip išnaudoti/pašalinti kliūtį (arba užtikrinti, kad procesas neeikvotų resursų ten, kur nereikia);
  • Visus kitus procesus pakeisti taip, kad jie palaikytų sprendimą (suderinti su pokyčiu visos likusios įmonės veiklą);
  • Padidinti pralaidumą (pavyzdžiui, padidinti atitinkamo proceso gamybos našumą, žaliavų pirkimo apimtis, etc.).

Jei jau įvykdyti žingsniai davė rezultatą, grįžti į pirmą žingsnį. Pastovumas ir inertiškumas neturi tapti dar vienu apribojimu. Surasti vieną įmonės veiklos apribojimą ir jį panaikinti neužtenka. Įmonė yra gyvas, kintantis organizmas, todėl apribojimai iškyla vis nauji ir vis kitose vietose.

Šie žingsniai turi būti taikomi, šalinant organizacijos kliūtis bendrai. Tačiau principai taip pat gali būti pritaikomi ir hierarchiškai: kiekvienas įmonės padalinys savo veiklą gali ir turi gerinti tokiais pat metodais. Organizacija ar padalinys gali turėti daug problemų, tačiau pagal apribojimų teoriją, apribojimas – tai tiktai ta problema, kuri trukdo pasiekti iškeltą tikslą (kitaip tariant – problema, ribojanti pralaidumą).

Projektų valdyme egzistuoja trys problemų grupės: statistinės, elgsenos ir valdymo problemos. Svarbiausi yra valdymo aspektai, nes jie daro poveikį visiems likusiems.

Apribojimų teorija visų pirma žvelgia į projekto neapibrėžtumus ir siūlo dvi problemų sprendimo kryptis. Pirma, tai darbas su organizacijos vadovybe, bandymas pakeisti jos požiūrį į darbuotojų veiklos vertinimą. Svarbu, kad vadovybė turėtų teisingus projekto vadovų, darbuotojų ir apskritai projekto rezultatų vertinimo kriterijus. Toks vertinimo sistemos pokytis daro įtaką žmonių elgsenai projekte.

Antra, dirbant su projekto komandos nariais, svarbu juos įtikinti atsisakyti praktikos slėpti savo laisvą (buferinį) laiką ir atiduoti jį viso projekto labui. Reikia įtraukti projekto dalyvių buferinį laiką į viso projekto buferinį laiką. Tuomet rezervai, kuriuos darbuotojai slėpė nuo projekto vadovų, pasitarnaus visos projekto komandos labui. Labai svarbu kontroliuoti šį laiko rezervą, užtikrinanti viso projekto apsaugą. Tai vadinamasis buferių valdymas. Nuo pat projekto pradžios galima stebėti rezervus, matuoti nukrypimus nuo plano ir valdyti santykį tarp atliktų darbų ir likusio buferinio laiko.

Dirbant su keliais projektais vienu metu, reiktų visuose projektuose identifikuoti labiausiai apkrautus išteklius, kurie varžys visą daugiaprojektinę sistemą. Jeigu žinomas labiausiai apkrautas išteklius, tai visus projektus galima planuoti remiantis šio ištekliaus reikmėmis. Apribojimų teorijos terminologijoje tai vadinama „būgnu“, pagal kurio ritmą „šoka“ visa organizacija.

Šie du veiksniai – organizacijos vadybininkų vertinimo sistemos pokytis ir ištekliaus, kuris daugiausia apriboja sistemą, nustatymas, korektiškas šio ištekliaus paskirstymas ir visų projektų planavimas remiantis jo prieinamumu – leidžia maksimaliai padidinti projekto efektyvumą ir tikimybę užbaigti juos laiku, neviršijant biudžeto ir laikantis nustatytų specifikacijų.

Naudodamos apribojimų teoriją, įmonės:

• Užsakymo įvykdymo laiką sumažino daugiau nei 70 proc.

• Savo finansinį našumą (pralaidumą) padidino iki 150 proc.

• Gamybos defektų sumažino iki 50 proc.

• Investicijų efektyvumą padidino iki 20 proc.

• Užsakymų laiku atlikimo rodiklis pagerėjo iki 2 kartų.

2 Komentarų

  1. Geras straipsnis apie tai, kas jau seniai buvo žinoma. 🙂

  2. Andrius says:

    Geras straipsnis – daugiau tokių!

Rašyti komentarą

Passionate about events industry?